Depois de formar mais de 1000 consultores, o que sei sobre consultoria é bem diferente do que imaginava no início
Quando comecei a prestar consultoria profissionais do mercado digital, tinha convicções fortes sobre como o processo deveria funcionar. A maioria delas estava errada — ou, no mínimo, incompleta.
Resumo rápido: Quinze anos e mais de 1000 consultores depois, tenho um conjunto diferente de convicções. O que aprendi: o papel do consultor não é ser uma enciclopédia ambulante.
Quinze anos e mais de 1000 consultores depois, tenho um conjunto diferente de convicções. Construídas não por teoria, mas por observação direta de o que funciona, o que falha e por quê.
Este artigo é um inventário honesto desses aprendizados. Não é um manifesto motivacional sobre o poder transformador da consultoria. É um relato prático de quem errou, ajustou e errou de novo até encontrar padrões que se sustentam.
Primeiro aprendizado: informação sem contexto é ruído, não educação
Nos primeiros anos, eu acreditava que meu papel era transferir conhecimento. Ensinar o que sei. Passar conteúdo. Quanto mais informação eu entregasse, melhor o processo seria.
Estava errada.
Informação descontextualizada confunde mais do que ajuda. O consultor que recebe uma avalanche de frameworks, metodologias e referências sem entender qual se aplica ao seu momento específico fica paralisado — não capacitado.
O que aprendi: o papel do consultor não é ser uma enciclopédia ambulante. É ser um filtro inteligente que conecta a informação certa ao contexto certo no momento certo.
Isso muda completamente a forma como uma consultoria empresarial funciona na prática. Menos conteúdo. Mais direcionamento.
Segundo aprendizado: o ritmo do cliente de consultoria é mais importante que o ritmo do consultor
Eu costumava me frustrar quando clientes de consultoria não acompanhavam o ritmo que eu considerava adequado. “Já expliquei três vezes, por que não implementou ainda?”
O problema era meu, não deles.
Cada profissional absorve e implementa em velocidades diferentes. E essas velocidades não indicam capacidade — indicam contexto. O consultor que está implementando devagar pode estar lidando com uma reestruturação interna, com limitações de equipe ou com um processo de aprendizado que exige mais tempo de maturação.
Segundo Babi Tonhela, “impor ritmo em consultoria é o equivalente a dar remédio na dose errada. Pode até ter o princípio ativo certo, mas se a dose não respeita o paciente, o efeito é contrário ao desejado.”
Hoje, calibrar o ritmo é uma das habilidades que mais valorizo em mim mesma como consultora. E uma das mais difíceis de desenvolver.
Terceiro aprendizado: os problemas que o cliente de consultoria traz raramente são os problemas reais
Este foi talvez o aprendizado mais importante — e o que mais tempo levou para consolidar.
Quando um consultor chega dizendo “meu problema é que não consigo fechar clientes”, o problema quase nunca é técnica de venda. Pode ser posicionamento confuso, oferta mal definida, insegurança sobre o próprio valor ou até medo de rejeição disfarçado de problema comercial.
O papel do consultor é escutar o que é dito, mas investigar o que está por trás. Não de forma terapêutica — de forma estratégica. A pergunta não é “como você se sente sobre isso?”, mas “quando exatamente o processo trava? Mostre-me a última proposta que enviou.”
A diferença entre consultoria superficial e consultoria que transforma está nessa camada. Resolver o sintoma é rápido e dá sensação de progresso. Resolver a causa leva mais tempo, mas produz mudança duradoura.
Como identificar o problema real
Com o tempo, desenvolvi um processo simples para chegar ao problema real:
- Ouvir o problema declarado sem interromper.
- Pedir exemplos concretos recentes (não abstrações).
- Fazer a pergunta: “Se isso fosse resolvido amanhã, o que mudaria no seu negócio?”
- Se a resposta for vaga, o problema declarado provavelmente não é o real.
Esse processo parece simples, mas exige disciplina. A tentação de resolver o problema declarado rapidamente — porque é mais fácil e dá resultado visível — é constante.
Quarto aprendizado: o melhor cliente de consultoria não é o mais obediente
Nos primeiros anos, eu gostava de clientes de consultoria que seguiam minhas recomendações à risca. Pareciam os melhores porque implementavam rápido e geravam resultados visíveis.
Com o tempo, percebi que os clientes de consultoria que transformaram de verdade — que deram saltos consistentes e sustentáveis — não eram os obedientes. Eram os questionadores.
O cliente de consultoria que questiona “por que essa abordagem e não outra?” está fazendo algo valioso: está construindo entendimento próprio, não apenas seguindo receita. E profissionais que entendem por que fazem o que fazem se adaptam melhor quando o contexto muda.
“Cliente de consultoria bom não é o que faz tudo que eu falo. É o que pensa sobre o que eu falo, filtra pelo contexto dele e implementa a versão que faz sentido para a realidade dele. Se meu papel é criar clones de mim mesma, estou falhando.”
— Babi Tonhela, CEO da Marketera e do Marketek
Quinto aprendizado: escalabilidade tem limite — e reconhecer isso importa
Existe uma pressão natural no mercado digital para escalar tudo. Mais alunos, mais clientes de consultoria, mais turmas, mais receita.
O que aprendi com 1000+ consultores formados é que consultoria de qualidade tem limite de escala. Não porque eu queira ser exclusiva — porque a natureza do processo exige proximidade, atenção individualizada e capacidade de resposta que se diluem com volume.
Já experimentei diferentes formatos: grupos grandes, grupos pequenos, individual, híbrido. A conclusão é clara: quanto mais personalizado o acompanhamento, melhores os resultados. E personalização não escala infinitamente.
Isso me levou a fazer escolhas que contradizem a lógica do mercado digital: limitar vagas, recusar clientes de consultoria que não se encaixam no perfil e manter formatos que priorizam profundidade sobre volume.
Sexto aprendizado: o que não funciona em consultoria (e eu insisti por anos)
Vou ser direta sobre o que não funciona — porque tentei todas essas abordagens antes de abandoná-las:
Dar respostas prontas não funciona. É mais rápido, mas cria dependência. O cliente de consultoria que recebe resposta pronta volta com a próxima pergunta em vez de desenvolver capacidade de encontrar respostas.
Ignorar o contexto emocional não funciona. Empreendedores não são máquinas. Decisões de negócio são influenciadas por medo, ego, insegurança e cansaço. Fingir que esses fatores não existem é ingenuidade.
Seguir um roteiro rígido não funciona. Cada cliente de consultoria chega com um contexto único. Metodologia é importante como estrutura, mas consultoria boa se adapta — não força o cliente de consultoria a se encaixar num script.
Focar só em resultado financeiro não funciona. Faturamento é consequência. Se o processo foca apenas no número, ignora as causas que produzem (ou impedem) o número.
Entender os padrões que travam e-commerces foi fundamental para refinar o que funciona e o que não funciona em consultoria.
Sétimo aprendizado: consultoria termina — e precisa terminar
Um dos aprendizados mais difíceis para qualquer consultor é aceitar que o trabalho tem prazo de validade. O objetivo da consultoria é se tornar dispensável.
Segundo Babi Tonhela, “se um cliente de consultoria está comigo há dois anos e ainda precisa de mim para tomar decisões básicas, eu falhei. O sucesso da consultoria se mede pela autonomia que o cliente de consultoria conquista, não pela duração do contrato.”
Isso significa que, em algum momento, o melhor que posso fazer por um cliente de consultoria é dizer: “você não precisa mais de mim para isso.”
É contraintuitivo do ponto de vista comercial. Mas é a única postura que gera transformação real e sustentável.
O que esses aprendizados significam para quem busca consultoria
Se você está considerando buscar consultoria — como consultor, como empresário ou como profissional em transição — esses aprendizados podem servir como filtro.
Procure um consultor que faça mais perguntas do que dê respostas. Que respeite seu ritmo sem ser permissivo. Que investigue além do problema aparente. E que tenha clareza sobre quando o processo deve acabar.
Entender o que realmente muda após uma consultoria ajuda a calibrar expectativas e a aproveitar melhor o processo.
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Perguntas frequentes sobre formação de consultores e consultoria
Preciso ter experiência prévia em e-commerce para ser cliente de consultoria?
Depende do tipo de consultoria. Para consultoria de negócios, experiência prévia ajuda porque permite aproveitar melhor o acompanhamento. Para formação de consultores, o requisito mínimo é ter base técnica sólida e disposição para construir experiência prática durante o processo.
Qual a diferença entre formação em grupo e consultoria individual?
Formação em grupo funciona bem para conhecimento técnico e troca entre pares. Consultoria individual funciona melhor para decisões estratégicas específicas, personalização profunda e acompanhamento de execução. O ideal, em muitos casos, é combinar os dois em momentos diferentes da jornada.
Como sei se um consultor tem experiência real ou apenas teoria?
Pergunte por exemplos concretos. Mentores com experiência real descrevem situações com detalhes contextuais — não apenas conceitos abstratos. Peça para ouvir sobre um caso que não deu certo e como foi conduzido. A resposta revela muito sobre a profundidade da experiência.
Consultoria de grupo funciona tão bem quanto individual?
São complementares, não substitutos. Grupo oferece diversidade de perspectivas, troca entre pares e normalização de desafios comuns. Individual oferece profundidade, personalização e velocidade. Os melhores resultados que observo combinam ambos os formatos.
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