A maioria das decisões que quebram empresas são tomadas em silêncio
Não é o mercado que destrói a maioria das empresas. Não é a concorrência desleal, a crise econômica ou a mudança tecnológica. É uma decisão tomada por uma pessoa, sozinha, num momento em que ela achava que estava sendo estratégica — quando na verdade estava sendo refém dos próprios vieses.
Resumo rápido: O problema é que o que funcionou para levar a empresa de zero a R$ 5 milhões raramente funciona para levá-la de R$ 5 milhões a R$ 20 milhões.
Essa é a realidade incômoda que poucos líderes de empresas digitais querem confrontar. E é exatamente por isso que precisamos falar sobre ela.
Segundo Babi Tonhela, CEO da Marketera e do Marketek, “o empreendedor digital brasileiro foi treinado para resolver tudo sozinho. Isso funciona até certo faturamento. Depois, vira uma bomba-relógio.”
Se você lidera uma empresa que fatura entre R$ 3 milhões e R$ 30 milhões por ano, este artigo vai desmontar algumas crenças que provavelmente sustentam seu modelo de tomada de decisão — e mostrar por que isso é um risco real.
Por que líderes decidem sozinhos (e por que isso parece funcionar)
Decidir sozinho não é preguiça. É, na maioria dos casos, consequência de três fatores legítimos:
- Velocidade. Reuniões consomem tempo. O mercado digital se move rápido. A lógica de “decido rápido, ajusto depois” funcionou na fase inicial do negócio.
- Histórico de acertos. Se você chegou até aqui decidindo assim, seu cérebro registrou esse padrão como eficaz. É o chamado viés de sobrevivência aplicado à gestão.
- Falta de interlocutores qualificados. Quando o time é operacional e não estratégico, o CEO naturalmente centraliza. Não por ego — por falta de opção.
O problema é que o que funcionou para levar a empresa de zero a R$ 5 milhões raramente funciona para levá-la de R$ 5 milhões a R$ 20 milhões. O contexto muda. A complexidade muda. Mas o modelo de decisão fica congelado.
Os vieses invisíveis que contaminam decisões solitárias
Viés cognitivo não é falha de caráter. É arquitetura cerebral. Todo ser humano opera com atalhos mentais — e líderes que decidem sozinhos estão mais expostos a eles. Os principais:
Viés de confirmação
Você busca dados que confirmam o que já decidiu. Aquele relatório que mostra que sua estratégia está funcionando recebe atenção. O indicador que contradiz sua tese é “contexto” ou “exceção”.
Viés de ancoragem
A primeira informação que chega define o enquadramento da decisão inteira. Se o primeiro dado sobre um novo canal de venda é positivo, todo o business case vai ser construído em cima dessa âncora — mesmo que dados subsequentes apontem outra direção.
Viés de excesso de confiança
Quanto mais experiência, mais o líder confia na própria intuição. E intuição funciona para decisões operacionais. Para decisões estratégicas — que envolvem variáveis macro, tecnologia em mutação e comportamento de consumo — intuição sozinha é insuficiente.
Efeito Dunning-Kruger invertido
Líderes competentes frequentemente superestimam a complexidade de áreas que não dominam, evitando decisões importantes. Ou, pior, subestimam áreas que conhecem superficialmente, tomando decisões com excesso de confiança onde deveriam ter cautela.
Quando não existe nenhuma voz externa qualificada para desafiar essas distorções, elas se acumulam. E decisões contaminadas por vieses geram mais decisões contaminadas — até que o impacto aparece no caixa.
O custo real de decidir sozinho: três cenários concretos
Vou tirar isso do abstrato. Esses são padrões que se repetem em empresas digitais brasileiras:
Cenário 1: A expansão que parecia óbvia
CEO decide abrir operação em novo marketplace porque o canal está “bombando”. Não consulta ninguém sobre margem líquida, custo logístico incremental, ou canibalização do canal próprio. Seis meses depois, o faturamento subiu 15% — mas o lucro caiu 25%. A decisão era boa em receita e desastrosa em rentabilidade.
Cenário 2: A contratação estratégica errada
CEO contrata diretor comercial baseado em currículo e afinidade pessoal. Não tem com quem discutir se o perfil é adequado para o momento da empresa. Em oito meses, a área está desmontada, três talentos saíram e o custo total ultrapassou R$ 400 mil.
Cenário 3: A aposta tecnológica prematura
CEO investe R$ 300 mil em replatforming porque “todo mundo está migrando”. Não avalia se o problema real é tecnologia ou processo. A migração leva 14 meses, consome a equipe e não resolve o gargalo original — que era operacional, não tecnológico.
Em todos os casos, a decisão não era absurda. O erro estava no processo: uma pessoa, com suas lentes específicas, decidindo sobre algo que exigia múltiplas perspectivas.
“Decisão estratégica boa não vem de gênio individual. Vem de processo deliberado com perspectivas complementares. Toda vez que vejo um CEO orgulhoso de decidir rápido e sozinho, vejo um risco que ainda não se materializou.”
— Babi Tonhela, CEO da Marketera e do Marketek
O que a pesquisa diz sobre decisões colegiadas versus individuais
A evidência é consistente. Estudos da McKinsey mostram que empresas com processos de decisão que incluem vozes externas e diversas têm retorno sobre investimento 20% superior na média. A Harvard Business Review publicou dados mostrando que decisões estratégicas tomadas por grupos diversos têm 87% mais chance de serem bem executadas — não porque a ideia é melhor, mas porque foi estressada antes de ser implementada.
No contexto de PMEs digitais brasileiras, a dinâmica é ainda mais crítica. O fundador acumula funções — é CEO, diretor de marketing, líder de produto e, não raro, principal vendedor. Cada papel carrega uma lente diferente, e quando a mesma pessoa tenta usar todas ao mesmo tempo, a lente dominante (geralmente a operacional) sufoca as demais.
Isso não é sobre ser mais inteligente ou menos inteligente. É sobre liderança que reconhece seus limites estruturais — e cria mecanismos para compensá-los.
Sinais de que sua empresa já sofre com isso
Antes de racionalizar que “aqui é diferente”, verifique:
- Você é a última palavra em todas as decisões que custam mais de R$ 50 mil?
- Seu time concorda com você na maioria das vezes — e você interpreta isso como alinhamento?
- Faz mais de seis meses que ninguém desafiou uma ideia sua de forma substantiva?
- Você toma decisões sobre áreas onde sua experiência prática tem mais de três anos de defasagem?
- Decisões importantes são tomadas em dias, sem um processo estruturado de análise?
Se três ou mais respostas foram “sim”, você não tem um problema de competência. Tem um problema de estrutura. E problemas de estrutura são os que mais travam o crescimento de empresas que já provaram seu modelo de negócio.
O primeiro passo não é contratar — é criar o hábito de ser desafiado
A solução para decisões solitárias não é necessariamente criar uma diretoria ou montar um board formal. O primeiro passo é menor e mais poderoso: criar um espaço regular onde suas teses estratégicas são desafiadas por alguém que não depende de você para receber salário.
Esse é o ponto central. Funcionários, por mais competentes que sejam, carregam um incentivo implícito de concordar. Não por má-fé — por autopreservação natural. A governança corporativa em empresas digitais começa com essa compreensão.
Algumas empresas resolvem isso com advisors informais. Outras com grupos de pares (peer groups). Outras com modelos mais estruturados, como consultorias estratégicas, onde a periodicidade e a pauta criam disciplina na tomada de decisão estratégica.
O formato importa menos que o princípio: decisão estratégica precisa de contraditório. Sem isso, você está jogando roleta com o destino da empresa — e o fato de ter acertado até agora não muda as probabilidades futuras.
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Perguntas frequentes sobre decisões estratégicas solitárias
Decidir sozinho é sempre ruim?
Não. Decisões operacionais do dia a dia devem ser rápidas e centralizadas. O risco está nas decisões estratégicas — aquelas que envolvem investimentos significativos, mudanças de direção ou apostas de médio e longo prazo. Essas exigem múltiplas perspectivas para reduzir vieses e aumentar a qualidade da análise.
Meu time já me desafia. Isso não é suficiente?
Depende. Pergunte-se: alguém do seu time vetou ou mudou substancialmente uma decisão sua nos últimos seis meses? Se a resposta é não, o desafio pode ser cosmético. Funcionários têm incentivos naturais para alinhar-se ao líder. Visão externa genuína vem de quem não tem subordinação hierárquica.
Empresas pequenas precisam se preocupar com isso?
A partir do momento em que uma decisão errada pode comprometer o caixa de três a seis meses, sim. Isso acontece bem antes do que a maioria dos empreendedores imagina — frequentemente a partir de R$ 2 a 3 milhões de faturamento anual.
Como começar a incorporar visão externa sem grandes investimentos?
Comece com rituais simples: uma conversa mensal estruturada com alguém de fora que entende seu mercado. Traga três decisões-chave, apresente seus dados e sua tese — e peça que essa pessoa encontre furos. Só isso já muda radicalmente a qualidade das escolhas.
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